Tener talentos comprometidos con la organización, constituye el principal desafío de los líderes de nuestro tiempo.
¿Sobre qué variables deberemos entonces actuar?
¿Sobre qué variables deberemos entonces actuar?
Esta es una pregunta que esconde una creencia subyacente.
Que la mayorìa de las personas responden a un mismo patrón de comportamiento y que por lo tanto se trata de encontrar las acciones que nos aseguren las respuestas adecuadas por parte de nuestros empleados.
En síntesis, una manera "eficiente de poder manipular a la gente según nuestra voluntad y antojo".
Pues... malas noticias!
Cada ser humano observa e interpreta "la realidad" de una manera diferente, por lo que lo que puede resultar atractivo para uno, no necesariamente será igualmente interesante para el otro.
Sin embargo, intentaremos reflexionar sobre algunos indicadores que podrían apuntar al objetivo tan largamente anhelado:
Que la mayorìa de las personas responden a un mismo patrón de comportamiento y que por lo tanto se trata de encontrar las acciones que nos aseguren las respuestas adecuadas por parte de nuestros empleados.
En síntesis, una manera "eficiente de poder manipular a la gente según nuestra voluntad y antojo".
Pues... malas noticias!
Cada ser humano observa e interpreta "la realidad" de una manera diferente, por lo que lo que puede resultar atractivo para uno, no necesariamente será igualmente interesante para el otro.
Sin embargo, intentaremos reflexionar sobre algunos indicadores que podrían apuntar al objetivo tan largamente anhelado:
Evitar la fuga de talentos.
Hace poco conversaba con Ivonne Hidalgo (Master Coach Venezolana de larga y respetada trayectoria) sobre un modelo que presentó en su libro "Gestión Ontológica" y que trataba sobre la gestión de clientes (ver abajo).
Como podrán apreciar, ella propone 2 ejes sobre los cuales trabajar: La satisfacción y la lealtad.
Y su propuesta me hizo mucho sentido, dado que nuestros empleados constituyen nuestros "Clientes Internos" y según la cultura y el estilo de liderazgo empleado en las empresas, generaremos algunos de los "perfiles de empleados" que muestra la matriz.
Y estoy seguro que ningún empresario querrá "mercenarios o terroristas" en su organizacion.
A lo sumo, (aunque nadie lo declare abiertamente) se conformarán con "rehenes", situación que aparece especialmente en las épocas en que el mercado laboral se encuentra en una fase recesiva.
Pero no nos engañemos. Corremos el riesgo de "transformar un rehén en un terrorista" sin que nos demos cuenta. Y si no es así, cuando se reactive el mercado se transformará en un "mercenario" abandonándonos por una mejor oferta.
En definitiva, la única posibilidad que se sustenta en el tiempo es la del "apostol".
Si es tan importante contar con apóstoles en las organizaciones, ¿cuáles serán entonces las variables a tomar en cuenta?
Permítanme compartir con ustedes parte de mi experiencia obtenida a lo largo de más de 15 años de gerenciar el área de RH de diversas multinacionales de retail, teniendo muy presente que ésta es sólo una mirada entre tantas otras posibles.
EJE DE SATISFACCION
Este eje está constituido por la política de "distribución" de la empresa en los siguientes ámbitos:
a) Reparto del "Saber": Ello implica el compromiso de la empresa con el aprendizaje de sus miembros. Y no me refiero al simple registro de la cantidad de horas de capacitación dictadas en la empresa (lo cual no deja de ser importante) sino al cambio efectivo de comportamiento de los mismos. En otras palabras ¿Qué nuevos comportamientos adoptan nuestros colaboradores que antes no eran visibles?. ¿Dichos comportamientos, producen resultados más efectivos? Este elemento es el "valor agregado" que, en términos de competencias profesionales, una organización le da a sus miembros.
b) Reparto del "Poder": Ello implica construir una cultura de "empowerment" en la organización mediante un proceso de delegación planificado y consistente. Ello no sólo permitirá brindar desafíos más estimulantes a nuestros profesionales con potencial sino también que las decisiones se tomen lo más cerca posible de donde se juega el negocio y que es en donde se produce el contacto con el cliente (famoso modelo de la "pirámide invertida").
c) Reparto del "Haber": Ello implica mucho más que un sistema de compensación competitivo y equitativo. Se trata de una política que estimule contribuciones que no sólo contemplen los resultados de corto plazo ¿Cuántas organizaciones hipotecaron futuro por privilegiar ecuaciones cortoplacistas? Estimular y reconocer las propuestas innovadoras que agreguen valor sostenido, reconocimiento de mejoras de productividad crecientes y sustentables, involucramiento en mentorías / tutorías de programas de desarrollo, liderazgo de proyectos específicos, etc. son algunas de las posibilidades a considerar.
EJE DE LEALTAD
a) Diseño de una cultura de excelencia: Ello significa generar la "Declaración Estratégica Compartida" (DEC). La misma estará compuesta por una visión desafiante (que declara el "quiebre" entre donde estamos hoy y donde quisiéramos estar), una misión clara y concreta (que define en qué ambito se juega nuestro negocio) y los valores éticos que orientarán nuestro accionar.
El tema ético no es menor ya que para que una declaración tenga efectos poderosos en los miembros de una empresa, debe ser coherente con el ejemplo que brindan sus líderes en sus actividades cotidianas. Como dice el refrán "lo que hacés me grita tanto que no puedo escuchar lo que me decís".
Ello no implica que no habrá situaciones en las que "involuntariamente" se transgredan valores, sino que lo crítico será la reacción de la empresa frente a ellas (¿Estaremos dispuestos a despedir a nuestro mejor gerente de ventas debido a su continuo maltrato a sus "subordinados"?).
¿Cuán comprometidos estamos en definitiva, con aquellos valores que declaramos?
Es importante tener en cuenta que dichos valores, no sólo representan al personal de la empresa, sino también a los intereses de nuestros accionistas (sin los cuales nuestro proyecto de empresa no es viable) y la de nuestros clientes.
En síntesis, dicha declaración constituye "el alma" de la empresa. La tecnología, los activos, los procesos, etc. constituyen "el cuerpo" de la misma.
b) Calidad de relación con el líder: La calidad de una relación se constituye por la calidad de sus conversaciones. Y para que puedan haber conversaciones abiertas y productivas, debe generarse un espíritu de confianza entre sus miembros. Confianza que se sustenta en el ejercicio "real y cotidiano" de los valores compartidos (honestidad, respecto, responsabilidad incondicional, humildad, aceptación de la diversidad, etc.) y del cumplimiento de los compromisos asumidos para alcanzar los objetivos fijados.
En síntesis, definamos que tipo de colaboradores deseamos tener en nuestra compañía y adoptemos las acciones necesarias y coherentes a tal efecto.
Caso contrario, no nos quejemos de tener "mercenarios o rehenes" si nuestras acciones contribuyen a ello.
Sino, estaremos confundiendo "efecto con causa" y adoptaremos una posición de "victima" quejándonos de lo "malos que son nuestros empleados" en vez de asumir la responsabilidad por lo habremos contribuido a generar.
Y su propuesta me hizo mucho sentido, dado que nuestros empleados constituyen nuestros "Clientes Internos" y según la cultura y el estilo de liderazgo empleado en las empresas, generaremos algunos de los "perfiles de empleados" que muestra la matriz.
Y estoy seguro que ningún empresario querrá "mercenarios o terroristas" en su organizacion.
A lo sumo, (aunque nadie lo declare abiertamente) se conformarán con "rehenes", situación que aparece especialmente en las épocas en que el mercado laboral se encuentra en una fase recesiva.
Pero no nos engañemos. Corremos el riesgo de "transformar un rehén en un terrorista" sin que nos demos cuenta. Y si no es así, cuando se reactive el mercado se transformará en un "mercenario" abandonándonos por una mejor oferta.
En definitiva, la única posibilidad que se sustenta en el tiempo es la del "apostol".
Si es tan importante contar con apóstoles en las organizaciones, ¿cuáles serán entonces las variables a tomar en cuenta?
Permítanme compartir con ustedes parte de mi experiencia obtenida a lo largo de más de 15 años de gerenciar el área de RH de diversas multinacionales de retail, teniendo muy presente que ésta es sólo una mirada entre tantas otras posibles.
EJE DE SATISFACCION
Este eje está constituido por la política de "distribución" de la empresa en los siguientes ámbitos:
a) Reparto del "Saber": Ello implica el compromiso de la empresa con el aprendizaje de sus miembros. Y no me refiero al simple registro de la cantidad de horas de capacitación dictadas en la empresa (lo cual no deja de ser importante) sino al cambio efectivo de comportamiento de los mismos. En otras palabras ¿Qué nuevos comportamientos adoptan nuestros colaboradores que antes no eran visibles?. ¿Dichos comportamientos, producen resultados más efectivos? Este elemento es el "valor agregado" que, en términos de competencias profesionales, una organización le da a sus miembros.
b) Reparto del "Poder": Ello implica construir una cultura de "empowerment" en la organización mediante un proceso de delegación planificado y consistente. Ello no sólo permitirá brindar desafíos más estimulantes a nuestros profesionales con potencial sino también que las decisiones se tomen lo más cerca posible de donde se juega el negocio y que es en donde se produce el contacto con el cliente (famoso modelo de la "pirámide invertida").
c) Reparto del "Haber": Ello implica mucho más que un sistema de compensación competitivo y equitativo. Se trata de una política que estimule contribuciones que no sólo contemplen los resultados de corto plazo ¿Cuántas organizaciones hipotecaron futuro por privilegiar ecuaciones cortoplacistas? Estimular y reconocer las propuestas innovadoras que agreguen valor sostenido, reconocimiento de mejoras de productividad crecientes y sustentables, involucramiento en mentorías / tutorías de programas de desarrollo, liderazgo de proyectos específicos, etc. son algunas de las posibilidades a considerar.
EJE DE LEALTAD
a) Diseño de una cultura de excelencia: Ello significa generar la "Declaración Estratégica Compartida" (DEC). La misma estará compuesta por una visión desafiante (que declara el "quiebre" entre donde estamos hoy y donde quisiéramos estar), una misión clara y concreta (que define en qué ambito se juega nuestro negocio) y los valores éticos que orientarán nuestro accionar.
El tema ético no es menor ya que para que una declaración tenga efectos poderosos en los miembros de una empresa, debe ser coherente con el ejemplo que brindan sus líderes en sus actividades cotidianas. Como dice el refrán "lo que hacés me grita tanto que no puedo escuchar lo que me decís".
Ello no implica que no habrá situaciones en las que "involuntariamente" se transgredan valores, sino que lo crítico será la reacción de la empresa frente a ellas (¿Estaremos dispuestos a despedir a nuestro mejor gerente de ventas debido a su continuo maltrato a sus "subordinados"?).
¿Cuán comprometidos estamos en definitiva, con aquellos valores que declaramos?
Es importante tener en cuenta que dichos valores, no sólo representan al personal de la empresa, sino también a los intereses de nuestros accionistas (sin los cuales nuestro proyecto de empresa no es viable) y la de nuestros clientes.
En síntesis, dicha declaración constituye "el alma" de la empresa. La tecnología, los activos, los procesos, etc. constituyen "el cuerpo" de la misma.
b) Calidad de relación con el líder: La calidad de una relación se constituye por la calidad de sus conversaciones. Y para que puedan haber conversaciones abiertas y productivas, debe generarse un espíritu de confianza entre sus miembros. Confianza que se sustenta en el ejercicio "real y cotidiano" de los valores compartidos (honestidad, respecto, responsabilidad incondicional, humildad, aceptación de la diversidad, etc.) y del cumplimiento de los compromisos asumidos para alcanzar los objetivos fijados.
En síntesis, definamos que tipo de colaboradores deseamos tener en nuestra compañía y adoptemos las acciones necesarias y coherentes a tal efecto.
Caso contrario, no nos quejemos de tener "mercenarios o rehenes" si nuestras acciones contribuyen a ello.
Sino, estaremos confundiendo "efecto con causa" y adoptaremos una posición de "victima" quejándonos de lo "malos que son nuestros empleados" en vez de asumir la responsabilidad por lo habremos contribuido a generar.
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