Qué diferencia a un emprendimiento ganador de otro condenado al fracaso

Según John Mullins, presidente del Entrepreneurship Group de la London Business School, la clave está en la capacidad de detectar los factores críticos del éxito y un equipo de management solvente.-

Así como la aptitud física es fundamental para un atleta, cada iniciativa emprendedora tiene sus propios requisitos: un producto o servicio superior, una cadena de abastecimiento eficiente y personas motivadas, por ejemplo. Sin estas condiciones básicas, ningún negocio puede sobrevivir mucho tiempo. En el mundo de los deportes, los mejores jugadores de tenis, los futbolistas que participan en la Copa del Mundo y los atletas que corren la maratón olímpica tienen un estado físico excelente. Pero, como es obvio, para ganar un título en Wimbledon o una medalla olímpica hace falta algo más que la aptitud física.

Entonces, ¿qué separa a los atletas excelentes de los buenos? Los excelentes siempre saben cuáles son los factores críticos para el éxito en el deporte que han elegido,ya se trate de velocidad, equilibrio, coordinación entre la vista y la mano, inteligencia táctica o alguna otra cualidad. La diferencia entre excelente y “casi excelente” es la habilidad para ejecutar esos factores críticos del éxito. ¿Lo mismo podría aplicarse a los emprendedores?

De acuerdo con la bibliografía sobre ventaja competitiva sostenible, entre las fuentes de variación en el desempeño de las compañías nuevas se cuentan la protección de patentes, y la presencia de procesos y capacidades organizacionales que no pueden imitarse fácilmente. Pero mi investigación sugiere que tal variación obedece a algo más. Y ese “algo más” es la capacidad del equipo directivo para poner en práctica los pocos factores críticos del éxito —por lo general, no más que un puñado—, que explican gran parte de la diferencia en el desempeño de las compañías de una industria.

Si en los deportes hay unos pocos atributos clave que separan a los atletas excelentes de los buenos, lo mismo ocurre en el entrepreneurship. Una diferencia fundamental entre ganadores y perdedores es que los primeros reconocen los factores críticos para triunfar en sus respectivas industrias, y arman los equipos de gestión en función de esos requisitos.

Interrogantes clave

Es probable que usted quiera saber cómo determinar los factores críticos para el éxito (FCE) en su industria. Y tal vez se pregunte si encontrará la solución en las publicaciones especializadas, en Internet o en los libros de estrategia. Lamentablemente, la respuesta es “no”. El conocimiento de los FCE en una industria se logra mediante la experiencia de quienes han aprendido cuáles son las cosas que deben hacerse correctamente.

Ya sea que usted tenga esa experiencia o deba acudir a la de otras personas, deberá plantearse dos interrogantes:

• ¿Cuáles son las decisiones o actividades que, si se toman o realizan de manera incorrecta, casi siempre afectarán de manera negativa el desempeño de la compañía, aunque la mayor parte de las otras cosas se hagan bien?
• ¿Cuáles son las decisiones o actividades que, si se toman o realizan correctamente, casi siempre tendrán enormes efectos positivos en el desempeño, aun cuando se cometan otros errores?

En el comercio minorista, como casi nadie ignora, los FCE son: ubicación, ubicación y ubicación. Los minoristas que instalan sus tiendas en excelentes ubicaciones pueden hacer mal algunas cosas y lograr un buen desempeño, al menos por un tiempo, mientras arman el resto del rompecabezas. Los que están en una mala ubicación, aunque hagan casi todas las cosas bien, a menudo tienen que luchar para sobrevivir. Así de poderosos son los FCE. Como dijo Howard Schultz, de Starbucks, al recordar los primeros días de la compañía, “el proceso para seleccionar la ubicación de las tiendas demandó mucho tiempo, pero no podíamos darnos el lujo de cometer un solo error. Una mala decisión en ese sentido habría significado, como mínimo, medio millón de dólares en juego”. Aparentemente, el equipo de Starbucks hizo una buena elección. “De los primeros 1.000 puntos de venta que abrimos —añadió Schultz—, sólo tuvimos que cerrar dos porque nos equivocamos con la ubicación”.

Para identificar los FCE en su industria, un buen camino es formular los dos interrogantes anteriores a 15 o 20 emprendedores y ejecutivos que han triunfado en ella. Recibirá respuestas variadas, pero es probable que haya consenso sobre algunos temas. Y eso es lo que usted está buscando.

Lecciones aprendidas

Jeff Hawkins, el fundador de Palm Computing, no se amilanó por el fracaso de Zoomer, su debut en el negocio de las computadoras portátiles. Lo primero que hizo fue reforzar su equipo: contrató a Donna Dubinsky como presidenta ejecutiva. Dubinsky tenía buenos antecedentes: había liderado equipos de alta tecnología. Además, su designación liberó a Hawkins de una función gerencial que nunca había querido cumplir, y le permitió concentrarse en los errores cometidos con la Zoomer, para no repetirlos y desarrollar una computadora de mano que le resultara atractiva al mercado.

Hawkins y Dubinsky aprendieron algunas valiosas lecciones sobre lo que se necesita para tener éxito al innovar en la industria de la alta tecnología. La primera fue que desarrollar una nueva tecnología era la parte fácil. Muchos emprendedores podían hacerlo.

La segunda, y más importante, fue que lo crucial en ese sector —los verdaderos FCE— era vincular la promesa de la tecnología con las genuinas, aunque tal vez no expresadas, necesidades de los clientes, de modo tal de resolver los problemas asociados con esas necesidades.

Como todos sabemos, satisfacer las necesidades del cliente es crítico en cualquier industria.

Sin embargo, en el campo de la alta tecnología, para hacerlo hay que concentrarse en el cumplimiento de tres FCE:

• Detectar los verdaderos problemas o necesidades de los clientes; dicho de manera más gráfica, el “sufrimiento” del cliente.
• Entender un área de la tecnología, y lo que puede ofrecer, tanto hoy como en el futuro.
• Aprovechar la tecnología para resolver los problemas detectados.

En los emprendimientos de alta tecnología, a veces la tecnología llega primero y, por lo tanto, es necesario identificar una necesidad del cliente que pueda satisfacer. Otras veces aparece primero la necesidad del cliente, e impulsa a los ingenieros a desarrollar una solución. Cualquiera de las dos secuencias da buenos resultados, siempre y cuando se produzca la conjunción de ambas (el tercer FCE).

Un éxito desde el primer día Palm Computing exhibió su nuevo organizador manual Palm durante una exposición de la industria, en enero de 1996. La mitad de los más de 400 asistentes lo compraron por US$ 149, su precio de lanzamiento. El producto empezó a distribuirse en abril de ese mismo año. La revista PC Computing lo describió así: “La Pilot 10 00 es un producto sobresaliente: rápido, fácil de usar y barato… Si usted está buscando el mejor organizador de mano, no busque más”.

Durante el resto de 1996, el organizador Palm Pilot ganó popularidad y recibió 21 premios de la prensa especializada. Para finales de la temporada navideña, el producto había conquistado más del 70 por ciento del mercado estadounidense de computadoras de mano.

Palm Computing sólo necesitó 18 meses para vender 1 millón de unidades de la Palm Pilot, pero Hawkins y Dubinsky se negaron a descansar. Como el objetivo era mantener el ímpetu, la compañía trabajó empeñosamente para desarrollar versiones nuevas y mejores.

La Palm III salió al mercado en marzo de 1997. Era más delgada que la Pilot original y sólo pesaba 170 gramos. “El producto ofrece exactamente lo que quieren los usuarios”, dijo el Gartner Group. La siguiente fue una versión todavía más delgada, la Palm V, sin ninguna diferencia funcional respecto de la Palm III, pero más atractiva. “El objetivo era la belleza —explicó Hawkins—. Belleza, belleza, belleza. No queríamos generar distracciones con otras cosas.” La Palm V se vendió a US$ 449, pesaba apenas 113 gramos y tenía baterías recargables. Por fin, la Palm VII dio el salto al mundo inalámbrico: equipada con una antena, podía enviar y recibir e-mails.

El poder del equipo de management

¿A los inversores les interesa que la ejecución se ajuste a los factores críticos para el éxito? Por supuesto. Es lo que les quita el sueño, por cuanto representa la mejor protección que tienen después de haber decidido invertir en un nuevo emprendimiento. En consecuencia, no es de extrañar que se obsesionen con ello antes de desembolsar el dinero. “Estudiamos a fondo al equipo de management —dice un importante inversor—. Queremos estar totalmente seguros de que serán capaces de cumplir con las promesas que han hecho.

Investigamos qué experiencia tienen, y evaluamos en qué medida entienden a su industria y a sus clientes. Nos interesa, especialmente, conocer el tipo de liderazgo del presidente ejecutivo, así como de las personas que encabezan las áreas de ingeniería, I&D, o de cualquiera de las funciones importantes”.

Un equipo de management capaz de ejecutar es el “cáliz sagrado” en los círculos de capital de riesgo. Pero ¿cómo se detecta un gran management desde el principio, antes de que los acontecimientos se hayan desarrollado? ¿Tiene que ver con el carácter? ¿Con la química? ¿Con el impulso o la motivación? ¿Es la perseverancia ante la adversidad? ¿Es la experiencia en la industria? ¿Es la pericia tecnológica? ¿Es la habilidad para vender? ¿Se trata de “haberlo hecho antes”? En mi investigación aprendí que un gran management tiene que ver con todas esas cosas, y con algo más. ¿El carácter, el impulso y la perseverancia son importantes? Claro. ¿La experiencia en la industria es relevante? Por supuesto. ¿Y la capacidad para vender? Sin duda; es lo que hacen, la mayor parte del tiempo, casi todos los emprendedores exitosos. Pero no debe confundirse una grandiosa capacidad de venta con una personalidad dinámica, como lo atestigua Jeff Hawkins, naturalmente introvertido. La mayoría de las cualidades mencionadas son como la aptitud física para el atleta. Útiles, sin duda necesarias, pero no suficientes para alcanzar la excelencia.

Lo que buscan los inversores astutos en las personas a quienes respaldan —y el plural es válido, ya que el entrepreneurship suele ser un deporte en equipo— es simple, pero no resulta evidente para la mayoría de los aspirantes a emprendedores.

John Mullins

Profesor adjunto de Management y presidente del Entrepreneurship Group de la London Business School, es el autor de The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan (FT Press, 2006).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Los inversores quieren asegurarse de que el emprendedor líder ha identificado y comprende los FCE en la industria a la que se propone ingresar, como también el mercado y el ambiente competitivo que enfrentará la compañía. Una evaluación creíble y basada en los hechos del dominio de las oportunidades atractivas puede proporcionar la evidencia. Ése es el primer paso.

 

El segundo paso, el crucial, es que el emprendedor líder haya congregado un equipo capaz de demostrar —no por lo que dice sino por lo que ha hecho— que sus integrantes, al trabajar juntos, pueden llevar a cabo la ejecución. En otras palabras, poner en práctica todos y cada uno de los pocos FCE en la industria donde operará el emprendimiento. O de otro modo, e igualmente satisfactorio, que el emprendedor haya identificado qué necesita y qué le falta a su equipo, y que reconozca la necesidad de llenar ese vacío, quizás con la ayuda del inversor.

Si usted quiere que los inversores respalden su nuevo emprendimiento, esfuércese por entender los FCE que enfrentará. Si no ha trabajado en la industria a la que planea ingresar, conéctese con algunas personas que tengan experiencia en ella. Esas personas sabrán cuáles son los factores cruciales, los que marcan gran parte de la diferencia entre quienes ganan y quienes pierden.

La mayoría de los emprendedores exitosos le dirán que cometieron muchos errores en el camino. Pero tener el equipo adecuado, un equipo capaz de ejecutar los FCE, es crucial para recuperarse y aprender de esos errores. ¿Qué puede preguntarles a los emprendedores que tienen éxito sobre los FCE en su industria y sobre su equipo de gestión?

• ¿Cuáles son los pocos —sólo un puñado, por favor— factores críticos para el éxito en su industria? ¿Qué pruebas puede darme de que los ha identificado correctamente?
• ¿Puede demostrar —con hechos, no con meras palabras— que su equipo puede ejecutar todos y cada uno de esos FCE?
• Si no es así, ¿ha identificado los FCE para los que su equipo no está bien preparado? ¿Cómo completará el equipo para revertir la situación?

Mirándose al espejo, pregúntese qué puede aportar su personalidad al emprendimiento.

Después arme un equipo con individuos en condiciones de hacer las cosas para las que usted no es apto. Convoque a personas capaces de poner en práctica los factores críticos para el éxito en su industria. Y póngase en carrera. Tal vez usted y su equipo sean los que marquen un nuevo récord en su industria.