Zentrale Intelligenz Agentur -«agencia central de inteligencia» en alemán- es una empresa hedonística, fundada sobre el convencimiento de que los trabajos de 9 a 5, estarse sentado en un despacho y los sueldos fijos son parte del mundo laboral del pasado, como mínimo para gente como los fundadores de ZIA, Holm Friebe y Philipp Albers, y su creciente grupo de colaboradores freelance. Holm Friebe, señalado por la revista Neon como uno de los 100 alemanes más importantes menor de 35 años, también es autor de We call it work: Digital bohemia or intelligent life beyond 9 to 5 (publicado por Heyne, 2006, y coescrito con Sacha Lobo). Este libro aborda el impacto y las consecuencias de los cambios que se están produciendo en la naturaleza del trabajo y en su percepción, y analiza nuevas formas de estructuras colaborativas que satisfagan a las personas independientes que quieren organizarse su propia vida. Los miembros de ZIA han establecido para sí mismos una estructura operativa basada en «los siete noes»: no a los despachos, no a los empleados, no a los costes fijos, no a los puestos, no a la exclusividad, no al horario laboral y, por último, pero no por ello menos importante, no a las chorradas.
¿Cómo es Zentrale Intelligence Agentur?
Holm Friebe: ZIA es una empresa virtual. No tenemos oficinas, ni empleados, lo que significa que no hay costes fijos. Podemos funcionar de un modo muy flexible a partir de una red de freelancers, que puede ir de siete personas en el núcleo principal a 50 en todo el mundo trabajando juntas on line. Uno de los ingredientes de nuestro concepto, que probablemente nos diferencia de otras empresas, es que no exigimos exclusividad a la gente. Todo el mundo tiene derecho, e incluso los animamos a ello, a llevar a cabo sus propios proyectos además de ZIA. Eso hace que se mantengan alejados de la sensación de ser propiedad de la empresa. Estamos convencidos de que ésa es la mejor forma para organizar una empresa.
«No tenemos oficinas, ni empleados, lo que significa que no hay costes fijos»
¿Así es como os ganáis la vida?
Philipp Albers: Por un lado hacemos nuestros propios proyectos, sobre todo en el campo cultural. Creamos y dirigimos un espectáculo mensual de entretenimiento en Berlín. Hemos escrito varios libros y participamos en unos cuantos blogs colectivos. Por otro lado, trabajamos para clientes que nos contratan para desarrollar conceptos de marca o para realizar estudios de investigación de tendencias.
También habéis definido vuestra empresa como una «joint venture capitalista-socialista», diseñada para ejecutar nuevas formas de colaboración.
HF: La verdad es que eso es un poco chorra [risas], aunque una de nuestras normas de trabajo sea «nada de chorradas». Pero lo cierto es que compartimos el dinero en el momento que se ingresa, así que la recompensa por lo que hacemos es instantánea. También nos guardamos esa décima parte bíblica para nuestros propios proyectos a fin de tener algo de dinero para invertir en ellos.
PA: Ese eslogan ilustra que ZIA no es un mero entretenimiento. No somos una organización sin ánimo de lucro; trabajamos en una situación económica determinada y queremos ganarnos la vida con nuestro trabajo sin entrar en una lucha de puestos.
¿Cómo surgió la idea, estabais hartos de las condiciones de trabajo en vuestros empleos anteriores?
HF: Algunos de nosotros somos antiguos empleados que tenían trabajos normales en la nueva economía. En 2001, el año de la crisis de la nueva economía y del 11-S, empezamos a plantearnos en serio con algunos amigos si había una tercera vía más allá de la oficina de 9 a 5 y del modo de vida freelance de trabajar por libre. La pregunta clave era cómo sería una empresa con gente como nosotros, gente que no funciona en empresas convencionales. Así fue como empezó todo.
PA: Durante ese proceso, nos dimos cuenta de que existe una tendencia más amplia, y una necesidad real de replantearse los conceptos del trabajo en equipo. Después de que saliese el libro, organizamos una especie de festival de acampada donde reunimos a todo tipo de gente creativa que estaba harta de trabajar según esos patrones rígidos, y muchos dijeron que nuestra propuesta era exactamente lo que estaban buscando.
«Para la gente afectada por ese ‘defecto hedonístico', el nuestro es el único modo de trabajar y de implicarse en proyectos»
¿Teníais alguna referencia de empresas virtuales de éxito?
HF: Las empresas virtuales sólo han sido posibles gracias a Internet y a las tecnologías de comunicación móviles. La revista Wired lo llamó beduinización: las empresas cierran su sede y pasan a estar radicadas en Internet. En este tipo de organizaciones no hay una jornada laboral fija, lo que yo llamo «el tiempo de dar la cara»: vas al trabajo y das la cara, pero las horas que pasamos en la oficina no dicen nada de nuestros resultados laborales, nuestra contribución o creatividad. Un ejemplo es Best Buy, un minorista de electrónica estadounidense que eliminó las jornadas laborales en sus oficinas. Su filosofía es «No nos importa cuántas horas trabajes, mientras hayas acabado con tus obligaciones al final del día».
Es posible que no todos seamos capaces de trabajar en ese tipo de entorno laboral, con inestabilidad, flexibilidad y sin contratos fijos.
HF: Una gran parte de la economía seguirá estando organizada de forma tradicional. Pero nosotros descubrimos que, para la gente afectada por ese defecto hedonístico, el nuestro es el único modo de trabajar y de implicarse en proyectos. La próxima generación ya se habrá acostumbrado a este tipo de equipos de trabajo autoorganizados, y no serán capaces de imaginar otra manera de organizar el trabajo.
«Estamos intentando reapropiarnos de ese concepto de flexibilidad, convertirlo en algo más manejable y hacerlo nuestro»
PA: Es evidente que mucha gente todavía tiene esa necesidad de sentirse seguros, necesitan ir a la oficina cada día y quieren una nómina a final de mes. Especialmente, hoy en día, en la era de la globalización, cuando las grandes empresas exigen a sus empleados flexibilidad y un gran compromiso. Desde ZIA estamos intentando reapropiarnos de ese concepto de flexibilidad, convertirlo en algo más manejable y hacerlo nuestro.
¿Cuáles son los aspectos negativos de este tipo de modelo organizativo?
HF: Lo más complicado es encontrar el equilibrio entre crecer, añadir gente al proyecto y mantener en funcionamiento una estructura no jerárquica y más o menos democrática.
¿Cómo reacciona el cliente ante este enfoque?
HF: Las empresas cada vez están más abiertas a trabajar con gente que no comparte su idea de estructura organizativa.
PA: Y en cuestión de presupuestos, el enfoque de ZIA ofrece una alternativa interesante gracias a lo competitivo de nuestra estructura en cuanto a costes.
¿Cómo podría pedir trabajo en ZIA?
HF: No nos envíes tu currículum, porque ni nos lo miraríamos. Buscamos a gente que venga y nos diga: «Tenemos este proyecto, ¿nos podéis apoyar?». Ésa es la manera de ponerse en contacto con nosotros, y así hemos ido creciendo en los últimos años.
Holm Friebe: ZIA es una empresa virtual. No tenemos oficinas, ni empleados, lo que significa que no hay costes fijos. Podemos funcionar de un modo muy flexible a partir de una red de freelancers, que puede ir de siete personas en el núcleo principal a 50 en todo el mundo trabajando juntas on line. Uno de los ingredientes de nuestro concepto, que probablemente nos diferencia de otras empresas, es que no exigimos exclusividad a la gente. Todo el mundo tiene derecho, e incluso los animamos a ello, a llevar a cabo sus propios proyectos además de ZIA. Eso hace que se mantengan alejados de la sensación de ser propiedad de la empresa. Estamos convencidos de que ésa es la mejor forma para organizar una empresa.
«No tenemos oficinas, ni empleados, lo que significa que no hay costes fijos»
¿Así es como os ganáis la vida?
Philipp Albers: Por un lado hacemos nuestros propios proyectos, sobre todo en el campo cultural. Creamos y dirigimos un espectáculo mensual de entretenimiento en Berlín. Hemos escrito varios libros y participamos en unos cuantos blogs colectivos. Por otro lado, trabajamos para clientes que nos contratan para desarrollar conceptos de marca o para realizar estudios de investigación de tendencias.
También habéis definido vuestra empresa como una «joint venture capitalista-socialista», diseñada para ejecutar nuevas formas de colaboración.
HF: La verdad es que eso es un poco chorra [risas], aunque una de nuestras normas de trabajo sea «nada de chorradas». Pero lo cierto es que compartimos el dinero en el momento que se ingresa, así que la recompensa por lo que hacemos es instantánea. También nos guardamos esa décima parte bíblica para nuestros propios proyectos a fin de tener algo de dinero para invertir en ellos.
PA: Ese eslogan ilustra que ZIA no es un mero entretenimiento. No somos una organización sin ánimo de lucro; trabajamos en una situación económica determinada y queremos ganarnos la vida con nuestro trabajo sin entrar en una lucha de puestos.
¿Cómo surgió la idea, estabais hartos de las condiciones de trabajo en vuestros empleos anteriores?
HF: Algunos de nosotros somos antiguos empleados que tenían trabajos normales en la nueva economía. En 2001, el año de la crisis de la nueva economía y del 11-S, empezamos a plantearnos en serio con algunos amigos si había una tercera vía más allá de la oficina de 9 a 5 y del modo de vida freelance de trabajar por libre. La pregunta clave era cómo sería una empresa con gente como nosotros, gente que no funciona en empresas convencionales. Así fue como empezó todo.
PA: Durante ese proceso, nos dimos cuenta de que existe una tendencia más amplia, y una necesidad real de replantearse los conceptos del trabajo en equipo. Después de que saliese el libro, organizamos una especie de festival de acampada donde reunimos a todo tipo de gente creativa que estaba harta de trabajar según esos patrones rígidos, y muchos dijeron que nuestra propuesta era exactamente lo que estaban buscando.
«Para la gente afectada por ese ‘defecto hedonístico', el nuestro es el único modo de trabajar y de implicarse en proyectos»
¿Teníais alguna referencia de empresas virtuales de éxito?
HF: Las empresas virtuales sólo han sido posibles gracias a Internet y a las tecnologías de comunicación móviles. La revista Wired lo llamó beduinización: las empresas cierran su sede y pasan a estar radicadas en Internet. En este tipo de organizaciones no hay una jornada laboral fija, lo que yo llamo «el tiempo de dar la cara»: vas al trabajo y das la cara, pero las horas que pasamos en la oficina no dicen nada de nuestros resultados laborales, nuestra contribución o creatividad. Un ejemplo es Best Buy, un minorista de electrónica estadounidense que eliminó las jornadas laborales en sus oficinas. Su filosofía es «No nos importa cuántas horas trabajes, mientras hayas acabado con tus obligaciones al final del día».
Es posible que no todos seamos capaces de trabajar en ese tipo de entorno laboral, con inestabilidad, flexibilidad y sin contratos fijos.
HF: Una gran parte de la economía seguirá estando organizada de forma tradicional. Pero nosotros descubrimos que, para la gente afectada por ese defecto hedonístico, el nuestro es el único modo de trabajar y de implicarse en proyectos. La próxima generación ya se habrá acostumbrado a este tipo de equipos de trabajo autoorganizados, y no serán capaces de imaginar otra manera de organizar el trabajo.
«Estamos intentando reapropiarnos de ese concepto de flexibilidad, convertirlo en algo más manejable y hacerlo nuestro»
PA: Es evidente que mucha gente todavía tiene esa necesidad de sentirse seguros, necesitan ir a la oficina cada día y quieren una nómina a final de mes. Especialmente, hoy en día, en la era de la globalización, cuando las grandes empresas exigen a sus empleados flexibilidad y un gran compromiso. Desde ZIA estamos intentando reapropiarnos de ese concepto de flexibilidad, convertirlo en algo más manejable y hacerlo nuestro.
¿Cuáles son los aspectos negativos de este tipo de modelo organizativo?
HF: Lo más complicado es encontrar el equilibrio entre crecer, añadir gente al proyecto y mantener en funcionamiento una estructura no jerárquica y más o menos democrática.
¿Cómo reacciona el cliente ante este enfoque?
HF: Las empresas cada vez están más abiertas a trabajar con gente que no comparte su idea de estructura organizativa.
PA: Y en cuestión de presupuestos, el enfoque de ZIA ofrece una alternativa interesante gracias a lo competitivo de nuestra estructura en cuanto a costes.
¿Cómo podría pedir trabajo en ZIA?
HF: No nos envíes tu currículum, porque ni nos lo miraríamos. Buscamos a gente que venga y nos diga: «Tenemos este proyecto, ¿nos podéis apoyar?». Ésa es la manera de ponerse en contacto con nosotros, y así hemos ido creciendo en los últimos años.
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