Gestionar intangibles: la estrategia de la empresa de la nueva economía!!!

Inmersos en un mundo global en donde el conocimiento es un recurso, la actividad empresarial precisa mejorar sus informaciones, no sólo conocer los activos intangibles, sino contar con herramientas de gestión sobre los mismos.

En este trabajo, fruto de nuestra dilatada experiencia académica y aplicada, presentamos las grandes líneas de nuestra herramienta de gestión: el Análisis Integral. Sus visiones contable y económica se conjugan para convencer y ayudar al directivo a la medición y gestión de sus activos ocultos: "medir con conocimiento".

 

Por Víctor Raúl López Ruiz Profesor Doctor de Economía Aplicada en la UCLM (España)	Por Domingo Nevado Peña Profesor Titular de Economía Financiera y Contabilidad de la UCLM (España)

• 1. El valor de los intangibles hoy

En el ámbito empresarial, se están produciendo importantes cambios motivados por diferentes factores, siendo la evolución de las tecnologías de información y comunicación (TIC) las responsables, en gran parte, de esta situación. A su vez, la competencia feroz en los mercados, lleva consigo que los modernos equipamientos no garanticen una posición competitiva, puesto que es necesario contar, además, con procesos de innovación permanente, disponer de un personal con las competencias adecuadas, poseer una fidelidad de los clientes, credibilidad de los directivos, habilidad para retener y atraer los mejores profesionales, etc. En definitiva, la gestión de un conjunto de activos intangibles se está convirtiendo en uno de los principales pilares de las compañías al encontrarse inmersas en una economía soportada en el conocimiento. Esto es, la era industrial está siendo reemplazada por la sociedad de la información y del conocimiento.

La gestión de un conjunto de activos intangibles se está convirtiendo en uno de los principales pilares de las compañías al encontrarse inmersas en una economía soportada en el conocimiento. Esto es, la era industrial está siendo reemplazada por la sociedad de la información y del conocimiento.

En 2006, en una entrevista con motivo de su dimisión, Florentino Pérez, reconocido como uno de los mejores presidentes gestores que ha tenido el Club de Fútbol Real Madrid, daba las claves de la política que ha posicionado a este club como el más rico del mundo: adquisición y gestión del máximo talento desde el mercado y la cantera, si bien, reconocía que en los últimos dos años algo estaba fallando, sin duda la gestión de este talento no era ahora la idónea.

• 2. Análisis integral como herramienta de gestión

Ahora bien, a pesar de que se habla mucho y bien de esta sociedad del conocimiento, de los intangibles, del capital intelectual como los motores de esta nueva economía, a la hora de la verdad, se observa que en las empresas no existe una adecuada gestión y medición de los mismos. Es decir, los empresarios son conscientes de su importancia y del valor que generan en las organizaciones, pero muchas veces se encuentran con la dificultad de cómo medirlos y lo que es más importante, gestionarlos. Esto es debido a que consideran que algo que es intangible no se puede gestionar o medir, o bien, no disponen de las herramientas adecuadas para poder llevarlo a cabo. En este sentido, nuestra propuesta se apoya en dar soluciones a estos problemas a través de la herramienta que hemos denominado Análisis Integral, que se define como: "el método de conocimiento empresarial para el desarrollo del conocimiento empresarial, es decir, este procedimiento informativo y de gestión abarca desde la estimación de los indicadores y ratios internos y externos hasta la cuantificación de los otros medidores de capital intelectual para la determinación de un valor más real de su compañía, con el fin de llevar a cabo una ´gestión eficaz´ para alcanzar valor de futuro y planificar las estrategias que lo maximicen en el largo plazo, haciendo viable una posición más consolidada en el sector donde opera la compañía"[i].

Así pues, se trata de un procedimiento de gestión, que se caracteriza por su eficacia. En este sentido, nos referimos al alcance de aquellos resultados que nos permiten la generación de valor a futuro, por tanto, puede ocurrir que su consecución sea a costa de la inversión en factores con elevado "coste", pero que en realidad son los auténticos generadores de valor de nuestra organización; sin embargo, esta asimilación de coste hacia inversión permite hablar de eficacia en el mismo sentido que de eficiencia. Abarca, como fin último, la planificación estratégica, hacia la búsqueda de la ventaja competitiva y del mejor posicionamiento sectorial, ya que va a permitir discernir si la estrategia establecida era la idónea, así como, apuntalar las orientaciones a seguir en un futuro. Resulta elocuente recordar, en este caso, la conversación mantenida en la Junta Directiva de una de las empresas en las que hemos aplicado este procedimiento, donde su director insistentemente se interesaba por el valor real de su empresa y las relaciones de éste con sus "valores" e intangibles. La respuesta que le ofrecimos no pudo resultarle más idónea al explicarle que, mediante herramientas modeladoras de simulación contenidas en esta metodología, podíamos indicarle no sólo esas correspondencias por las que nos interrogaba, sino también el control y gestión de las mismas, en el sentido de aumentar u optimizar el valor de la empresa a través de estrategias o políticas que se soportarán en tales relaciones que habríamos cuantificado previamente.

 

 

Seguro que el lector creerá que es ésta una tarea compleja y difícil en cuanto a su entendimiento; tenemos que decirle, como a aquel directivo, que si bien no deja de ser ardua, si se sigue el procedimiento cuidadosamente, al final resultará mucho más sencillo que la gestión de su empresa y que será una herramienta a su alcance, sin lugar a dudas.

Además, la gran virtud que tiene esta herramienta es su aplicabilidad tanto a grandes empresas como a pequeñas y medianas (PyMES), que muchas veces suelen ser las grandes olvidadas. Además, facilita a muchas PyMES la generación y aplicación de una estrategia, ya que muchas veces carecen de ésta; les ayuda a gestionarla, y a mantener el control con un método sencillo y muy cercano a su realidad, ya que en este tipo de organizaciones la información recogida a través de cuestionarios, o entrevistas no tiene error de muestreo por realizarse sobre la población total.

La gran virtud que tiene esta herramienta es su aplicabilidad tanto a grandes empresas como a pequeñas y medianas (PyMES), que muchas veces suelen ser las grandes olvidadas.

Por supuesto, es totalmente aplicable a las grandes empresas, siendo en éstas todavía más fácil, al contar con mayores medios y recursos de información a priori, por su compromiso hacia una gestión que las lleva a contar con sistemas de información interna con los que resulta más cómodo trabajar a la hora de realizar valoraciones (gestión horaria de las tareas, distribución de costes departamentales, etc.).

• 3. El control de la estrategia a través de la Gestión de Intangibles

Nuestro objetivo, y porqué no nuestra más clara aportación con el Análisis Integral, es pues, el poder de control de la estrategia a desarrollar para conseguir maximizar el valor de una compañía. Para ello, el soporte conjuga dos perspectivas, una contable y otra económica:

• Contable: coincide con un modelo de medición de intangibles que recoge fundamentalmente información de los sistemas de información contable de la organización, así como valoraciones subjetivas desde entrevistas y cuestionarios, desarrollados ad hoc para los empleados y directivos. El objetivo es aquí el de medir los intangibles con un sistema de indicadores que refleja una visión completa de la empresa, es pues básicamente descriptivo, incorporando informaciones históricas que permitan al usuario obtener de la información un buen conocimiento de la realidad empresarial.
• Económico: en este caso contamos con un modelo económico de soporte que permite la gestión, ya que relaciona el valor real de la organización con los componentes estimados desde la perspectiva contable, es decir, los intangibles, pero bajo la hipótesis de incertidumbre, tanto por los métodos de trabajo como por los condicionantes del mercado[ii]. Como resultado, contamos con una potente herramienta que cuantifica la relación entre los intangibles de la organización y el valor extracontable de la misma, pudiendo probar diferentes alternativas para determinar su traslación a resultados, es decir, permitiendo el control de la toma de decisiones y por ende de la estrategia a aplicar.

En definitiva, desde la información apriorística de los estados contables y de las personas que conforman la organización, cuantificamos sus intangibles; con ellos, estimamos la relación con el verdadero valor de la organización, el que el empresario precisa para decidir, el que el accionista espera en el mercado, el que los acreedores y prestamistas utilizan para establecer sus contratos. Dicha relación se configura como la herramienta de decisión al posibilitar "experimentos". Por ejemplo, podremos determinar en términos de crecimiento esperado la apertura de una nueva línea de producto, la reestructuración de la plantilla, el mantenimiento de determinada política de calidad, el rediseño de la política tecnológica, la redefinición de un portafolio de clientes, en definitiva todo tipo de necesidades consideradas desde la perspectiva de intangible, y que además habrán sido descritas y analizadas por el modelo inicial comentado en la perspectiva contable.

• 4. Mejorar la toma de decisiones: "Decidir con conocimiento"

Coincidimos con Mendelson y Ziegler (2004)[iii], en el planteamiento dual entre: la empresa que se adapta al ritmo de la era de la información, más rápido, aumentando su Coeficiente o "Capital" Intelectual; y la que fracasa y "muere" en el intento. En este dilema el papel del empresario-directivo es fundamental, él debe ser el pionero, el precursor, el animador de su organizador, no obstante, todos los integrantes de la organización serán los causantes finales de uno u otro resultado.

El Análisis Integral concibe a la dirección como su animador, pero precisa del conocimiento de toda la organización, de la dinamicidad, y de una arquitectura decisional integradora.

Si nos situamos en el caso idóneo de esta dialéctica, adaptación-crecimiento, debe ser la dirección la primera involucrada en este proyecto, si bien, la mejora de los sistemas de información, la obtención del conocimiento, debe diseminarse y retroalimentarse desde la organización y su entorno, por lo que no pueden entenderse, no caben compartimentos estancos: "departamentos clásicos" entendidos como verdaderos Reinos de Taifas, que someten la información a fines personales y que desarrollan una miopía que aboca al fracaso.

Sobre la perspectiva de mejora y diseminación de la información situamos nuestra herramienta de decisión. El Análisis Integral concibe a la dirección como su animador, pero precisa del conocimiento de toda la organización, de la dinamicidad, y de una arquitectura decisional integradora. En su perspectiva contable involucra al capital humano, más allá de su función en la organización, conjugándolo con el capital estructural, estudiando su relación con el entorno, su enfoque como empresa, su capacidad relacional y comercial y el activo innovador que presentan. En su perspectiva económica unen esa fotografía organizacional a los resultados en el mercado, permitiendo un eficaz método para "decidir desde y con conocimiento", esto es, gestionar estratégicamente desde la dirección, pero con toda la organización.