Hacia un modelo de innovación participativa!!!

                

            He tenido la suerte de poder participar hasta ahora en diversas experiencias de implementación de una estrategia de innovación participativa. La idea consistía siempre, a grandes rasgos, en conseguir que los miembros de una organización aportaran ideas a la misma con el fin de determinar nuevos productos, procesos, o modelos de negocio, que deriven en valor para los clientes y para la compañía. 

              Estas experiencias me han demostrado que una vez que se le pide a la gente que participe, lo hace; y que lo que aporta es interesante y útil. Pero también he visto que es imprescindible que se piense seriamente cómo se vehiculan esas ideas a quién puede convertirlas en una realidad, en las unidades de negocio de la organización.

En el anterior mensaje comentaba las dos distintas funciones de una unidad de innovación: llevar adelante la innovación por ella misma, o hacer que las unidades de negocio lo hagan. En este mensaje definiremos diez pasos para que la innovación participativa llegue correctamente a las unidades de negocio (véase el gráfico adjunto).

Las fases del modelo serían  las 10 siguientes:

1) Del conocimiento profundo del negocio actual surge una ?fotografía? de las limitaciones y oportunidades del mismo: lo qué hacemos bien versus lo que sabemos hacer, lo que lanzamos al mercado (push de oferta) frente a lo que el mercado pide (pull de demanda).

2) Lanzamos a todos los miembros de la organización el reto de entender mejor a nuestros clientes (a los que ya tenemos, y a los que podríamos tener; véase el artículo sobre ?minería de clientes?).

3) Combinando los dos elementos anteriores obtenemos una ?imagen? de lo que la organización precisa hacer, y ello quizás nos permita marcarnos un objetivo económico concreto que se derive de la estrategia de innovación buscada.

4) Esas necesidades se precisan en un briefing, que se lanza a una serie de observadores, tanto internos como externos a la compañía, con el objetivo de detectar qué quiere el mercado (market pull) y que está ofreciendo la tecnología (technology push) que nos pueda ayudar a conseguir ese objetivo. En la detección de oportunidades se les puede marcar a los observadores una serie de criterios de ?realismo?: qué productos podemos hacer ?cercanos? a los actuales (o sea, en las ?orillas del negocio?), qué procesos y modelos de negocio podemos cambiar, y cuáles son las ?necesidades fundamentales? de nuestros clientes (según el modelo C&D de P&G que explicamos).

5) Las ideas de los observadores se incluyen en una base de datos; cada idea se describe con algunas informaciones útiles, como qué es, por qué nos conviene, cómo se haría, si podemos hacerlo, etc.

6) Un grupo de expertos determinan en un primer filtro si las ideas en cuestión tienen sentido: si funcionan ya en algún sitio del mundo, si lo podemos hacer con nuestras habilidades actuales (nuestro know-how), está en la línea de nuestras principales líneas de negocio (en nuestras ?orillas?), etc.

7) Para las ideas que pasan este primer filtro de ?realizabilidad?, se definen cuáles serían los problemas a resolver. Este briefing de necesidades se envía tanto al equipo de I+D interno, como a equipos de expertos externos, en la idea del C&D (connect and develop) de P&G. Estos expertos externos están tanto en redes ?abiertas?, como Innocentive, a la que cualquier empresa puede ir a buscar una ?solución? a un ?reto?, como en redes ?cerradas?, por ejemplo, las compuestas por tus proveedores. Algunas de las ideas pueden, en ocasiones, ser enviadas directamente a las unidades de negocio más pertinentes, en una especie de ?promoción directa?, sin esperar a que sean evaluadas por un ?comité de innovación?. Si las unidades de negocio lo ven viable, pueden tirarlas adelante en su espacio decisional.

8) En un segundo filtro se analizan las ?ideas con soluciones? a la vista de algunos criterios operativos y de modelo de negocio: es la complejidad precisa para llevarlo a cabo inferior o superior a los beneficios que aportará, qué inversión se requiere, cuando podría hacerse, cómo derivaría en otras oportunidades adyacentes, etc.

9) A la vista de toda esta información, se procede a la evaluación, ya sea por un ?mercado universal? compuesto por toda la organización, por los grupos de innovación existentes, o por un comité de ?expertos? (comité de innovación).

10) Las ideas que superen esta evaluación llegan entonces a las áreas de negocio, con el ?mandato? de llevarlas adelante. Y finalmente, el mercado.

Entiendo que es un modelo aparentemente complicado. No es más que un primer esbozo de algo que tendremos que ir trabajando en los próximos meses.

Lo que si creo saber es que sin alguna forma de conexión entre las ?ideas? y la ?realizabilidad? de las mismas, no vamos a ninguna parte, y lo único que conseguimos es generar frustración a quién las aporta.
Alfons Cornella-