¿Las personas son nuestro principal activo?

Las empresas que ponen a sus empleados en el primer lugar son las que ocupan los primeros lugares”. Así concluye una investigación efectuada conjuntamente por Accenture y SAP en la que se analizaron los procesos para el desarrollo del Capital Humano y su efecto en sus resultados de negocios, en un grupo de empresas de diferentes áreas de la industria.

Sin embargo, el 76% de altos ejecutivos (CEO’s, CFO’s y HRO’s) de 189 corporaciones encuestadas por SAP manifestaron que no veían relación entre sus inversiones en capacitación y sus resultados de negocios. Entonces, ¿estamos desarrollando nuestro capital humano con la misma rigurosidad que lo hacemos con otros activos de la empresa? La gestión del conocimiento no es otra cosa que un esfuerzo por convertir el conocimiento en algo tangible y transformarlo en capital valioso para la empresa. Parece claro que la creciente voluntad de invertir en mejorar el desempeño de las personas choca sistemáticamente con la imposibilidad de demostrar resultados. En el caso concreto de la formación y el entrenamiento, existen 2 poderosas razones:

1. a. La oferta de formación (QUE tienen que aprender) apenas tiene relación alguna con lo que las personas realmente necesitan para hacer mejor su trabajo. Tratan de aprender cosas que no necesitan para nada y además en el momento que no lo necesitan.
2. b. La forma en que tratamos de que aprendan (COMO lo deben aprender) no tiene nada que ver con la forma en que realmente aprenden las personas. Para aprender hay que practicar, hay que hacer, no basta con escuchar a un profesor leer sus diapositivas de PowerPoint como si estuviese en un karaoke. El aula, tal y como la conocemos, es un enemigo del aprendizaje.

En estas circunstancias, no es extraño que los directivos desconfíen de las promesas que les hacen los departamentos de formación.

Y es ante estos 2 problemas, ante los cuales el SCC Story Centered Currículum, metodología ideada por Roger Schank, ofrece una poderosa herramienta que permite precisamente garantizar que las personas aprendan aquellas tareas imprescindibles para

• mejorar el proceso de negocio en que están involucrados
• y mejorar su desempeño y lo hagan de una manera eficiente, es decir, mediante simulaciones donde pueden practicar sin temor a equivocarse las situaciones que les esperan al día siguiente en su trabajo y con la ayuda de expertos que les ofrecen feedback permanente.

No hay, hoy en día, directivo que se precie que no incluya en su discurso el término conocimiento y su derivado gestión del conocimiento. Según los medios de comunicación, vivimos inmersos en la sociedad del conocimiento (aunque yo prefiero pensar que vivimos en la sociedad del aprendizaje) pero realmente muy poca gente entiende bien de que se trata y en que se diferencia de la recién pasada Sociedad de la Información. La realidad es que estamos sobresaturados de información pero no de conocimiento. El conocimiento no es lo que creemos que es. Google no es una fuente de conocimiento, como tampoco lo es un PowerPoint sobre técnicas de venta, una base de datos, un libro de liderazgo o este artículo. El conocimiento no es un objeto ni un contenido, no se puede transmitir ni circula por las redes. Ni siquiera un curso entrega conocimiento ya este se construye en la práctica y no escuchando a alguien más experto contar lo que sabe,

Parece obvio que en la sociedad del conocimiento, la clave es … el conocimiento que curiosamente está en … las personas. Por eso resulta difícil considerarlo como capital intelectual de la empresa porque cuando los empleados se marchan, se lo llevan consigo y lo que queda en la empresa es la cáscara, casi la sombra de ese conocimiento y poco más. Si todos los empleados de IBM se intercambian con los de General Motors, ambas empresas quebrarían inmediatamente aunque los procesos, los clientes, los sistemas, los productos, los accionistas, todo siguiera en su sitio.

Como dijo Heráclito hace ya mucho tiempo, “Lo único constante es el cambio”. El cambio es permanente pero no es nuevo, siempre ha existido y la reacción y la alergia al cambio también. Quizás lo novedoso sea la velocidad con que ocurre y lo difícil de predecir que es. De lo único que podemos estar seguros es que cada vez el cambio será más acelerado. Sabemos que el conocimiento que nos sirve hoy, es posible que mañana no nos sirva y aprender por adelantado ya no es suficiente.

Hay múltiples factores que debilitan la eficiencia y eficacia del factor humano en la empresa moderna y que provocan esta situación de cambio vertiginoso:

• Mercados cambiantes
• Regulación cada vez más exigente
• Competencia feroz
• Presión de los ejecutivos por mejores resultados
• Obsesión por procesos más eficaces y mejora de la gestión
• Procesos de outsourcing
• Lanzamiento continuo de nuevos productos y servicios y productos con ciclo de vida corto
• Énfasis en disminución costos
• Innovación tecnológica casi diaria
• Integración de la cadena suministros
• Cada iniciativa se convierte en un proyecto de inversión con su correspondiente plan de negocio
• etc.

Este contexto provoca un desajuste entre las capacidades de las personas y las habilidades que les exige la organización. Exige también cambios en la forma de trabajar de las personas (se habla de la empresa en red, del trabajo colaborativo, de trabajador virtual), y exige además a las personas ser capaces de hacer cosas distintas y no solo hacer mejor lo que ya hacen:

• Tienen necesariamente que mejorar su desempeño
• pero también adquirir nuevas competencias y aprender a aprender.

Hay estudios que indican que 80% del conocimiento que utilizamos en el trabajo estará obsoleto en 5 años. Una persona de mi generación se desempeñará en promedio en 12 trabajos a lo largo de su vida y un porcentaje muy grande de la población activa no trabaja en la profesión que estudió en la universidad y su profesión actual ni quiera existía en esa época.

En todos estos casos hay un factor común y es la necesidad de las organizaciones de ayudar a las personas a adaptarse a los cambios. Las empresas se ven enfrentadas a desafíos de aprendizaje continuo en ambientes de cambio permanente y si no pueden mantener el ritmo, simplemente desaparecen. No sobreviven los más inteligentes sino los más capaces de adaptarse al cambio.