Convertir la innovación en un proceso continuo

Convertir la innovación en un proceso continuo

21/02/2009 at 11:18 pm | In Innovación, Management | Leave a Comment
Fuente: http://josemanuelcastro.wordpress.com

Uno de los autores que más aparecen en este blog, Bruce Temkin, acaba de publicar un minilibro electrónico recopilativo de sus “6 nuevos imperativos para la gestión”. A continuación se reproduce (con autorización del autor) traducido el imperativo número 3: “convertir la innovación en un proceso continuo”

“ Como se describe en el imperativo de gestión # 2, las empresas operan en un entorno cada vez más dinámico impulsado por el cambio en las necesidades de los consumidores, la intensa competencia, y nuevas capacidades. El resultado: más rápida obsolescencia de las ofertas, procesos y modelos de negocio. Para mantener el valor en estas condiciones de cambios rápidos, las empresas tiene que acelerar su ritmo de innovación. ¿Por qué es tan importante la innovación?

“ La innovación distingue entre un líder y un seguidor”.

- Steve Jobs

“ Nunca antes en la historia ha ofrecido la promesa de la innovación, tanto a tantos, en tan poco tiempo”.

- Bill Gates

Pero los proyectos aislados de innovación no son suficientes. Las grandes iniciativas llevan mucho tiempo, no pueden responder a los cambios del mercado, y no ofrecen suficientes opciones para un futuro desconocido. En lugar de pensar en la innovación como una función de un departamento de I+D, las empresas tienen que cultivar la innovación como una actividad subyacente a través de toda su organización.

A continuación algunas formas en las que los ejecutivos pueden transformar la innovación en un proceso continuo:

Hacer de la obsolescencia un objetivo. No espere a que otras empresas desplazacen a sus productos y servicios; hágalo usted mismo. Deben establecerse objetivos claros para la sustitución de los ingresos o beneficios, algo así como “el 30% de los ingresos debe proceder de los productos introducidos en los últimos 2 años.” No sólo deben considerarse objetivos corporativos, deben traducirse en objetivos específicos para cada unidad de negocio.

Recompensar algunos fracasos. Una de las 6 leyes de la experiencia del cliente es que los empleados hacen lo que se mide, incentiva, y celebra. Por tanto, las empresas necesitan medir, incentivar, y celebrar los comportamientos que conducen a la innovación. Dado que las innovaciones requieren de prueba y error, la gente necesita que se la recompese por adoptar retos, los cuales, en muchos casos, fallarán.

Asignar tiempo para la innovación. No se puede esperar que la innovación simplemente suceda. Deben crearse procedimientos específicos para la innovación, de modo que ésta no sea enterrada en el día a día. Apple, por ejemplo, mantiene 2 reuniones cada semana dentro de sus procesos de desarrollo: una para una lluvia de ideas sin restricciones y otra para los detalles operativos.

Descubrir las necesidades del cliente. La mejor fuente de innovación a menudo son las necesidades de los clientes. Pero no se puede esperar que los clientes sean capaces de articular claramente sus necesidades, muchas grandes oportunidades provienen de sus necesidades latentes. Por ejemplo, sólo después de que un grupo de etnógrafos ayudase a descubrir las necesidades insatisfechas de los hombres que ven a los garajes como su dominio personal, Whirlpool pudo desarrollar su exitosa línea de productos Gladiator Garageworks.

Integrar las comunidades cliente. Mejor que observar las necesidades iniciales de sus clientes, las empresas deberían crear un diálogo permanente ellos, obteniendo su opinión a lo largo de todo el recorrido desde el concepto hasta la implantación. ¿Cómo? Mediante el uso de comunidades en línea. Por ejemplo, la comunidad on-line de las madres con hijos pequeños de Mattel, proporciona al fabricante de juguetes realimentación continua procedente de este segmento clave.

Buscar socios para la innovación. Muchas de las mejores innovaciones afectan a múltiples organizaciones. Por tanto, las empresas necesitan fomentar la colaboración interfuncional. Pero no debe finalizarse ahí; sino incorporar, también, a socios y proveedores en las actividades de innovación.

Gestión del embudo de la innovación. La innovación parece un poco diferente a otras actividades continuas. El tiempo de salida al mercado puede ser más largo y las tasas de éxito pueden ser menores. Por eso las empresas necesitan realizar un seguimiento de las innovaciones a través de sus múltiples etapas de maduración. Por ejemplo, P&G utiliza un proceso de innovación en 4 etapas: 1) buscar y descubrir, 2) seleccionar y asignar recursos; 3) diseñar y cualificar, y 4) Lanzamiento.”

El mensaje clave: La innovación es demasiado importante como para dejarla al azar.